MBA聯(lián)考管理模擬試題(四）

來源：在職研究生招生信息網(wǎng) 發(fā)布時間：2011-10-24 13:11:31

　　三、案例題(共30分)

　　案例1：四通利方引進國際風險投資(每小題2分，共10分)

　　據(jù)《中國外資》1998年2月報道：1997年10月，北京四通利方信息技術有限公司，通過預定的發(fā)展計劃，宣布吸引了650萬美元的國際風險資本，被譽為中國軟件業(yè)新星的北京四通利方，以一次高難度的騰飛，演繹了一個軟件業(yè)走向國際資本大舞臺的神話。

　　創(chuàng)建于1993的底的北京四通利方公司，是四通集團與香港利方投資有限公司共同創(chuàng)建的計算機軟件開發(fā)、生產(chǎn)與銷售的專業(yè)企業(yè)，注冊資金只有500萬港元。四通利方公司成立以來，逐步形成了一個在研究開發(fā)、市場銷售和管理決策等方面強有力的核心企業(yè)，并擁有一支由年輕的博士、碩士和大學生組成的技術開發(fā)隊伍。該公司推出的Richwin系列產(chǎn)品首次實現(xiàn)了中文系統(tǒng)軟件在不同操作系統(tǒng)之間的多平臺移植，具有很強的系統(tǒng)兼容性。由于技術水平領先，產(chǎn)品性能優(yōu)異，被列入1995年國家級火炬計劃和北京市“九五”技術改造計劃，取得了市場上的巨大成功。

　　就是這樣一個中國軟件行業(yè)的新秀，由于注冊資金太少，沒有房產(chǎn)，在現(xiàn)行商業(yè)銀行貸款抵押制度下，難以得到銀行的貸款支持，一些好的項目沒有資金難以開展，資金短缺成為制約公司發(fā)展的瓶頸。資金從何而來？“東方不亮西方亮”，國際風險投資是一條重要的渠道。美國的風險投資家正是看中了四通利方的技術實力、應變能力、市場戰(zhàn)略和內部管理水平，決定對該企業(yè)進行風險投資。

　　1997年10月，美國華登國際投資集團等三家著名的國際高科技風險投資集團與四通利方簽下投資合同，同意四通利方原有850萬美元的資產(chǎn)評估值，并向四通利方增加650萬美元的風險投資，同時保留總值10%的股份作為期權給公司的重要管理人員和技術骨干。

　　四通利方能夠贏得國際風險投資的青睞，有賴于公司決策者的未雨綢繆。從1995年的下半年，正當四通利方產(chǎn)品路線基本成熟、市場動作初見成效之時，他們就開始大膽構思國際化改造計劃，其目標是通過吸收引進國外先進軟件公司的內部機制和管理經(jīng)驗，為公司的大規(guī)模發(fā)展奠定了基礎，提供國際競爭力和知名度，并爭取在國際金融市場上市。為此，公司組織人員到風險投資最發(fā)達的美國硅谷進行實地考察調研，聘請位于硅谷的著名高科技投資銀行――史蒂文斯公司作為本公司的投資顧問，參照美國硅谷的標準對公司戰(zhàn)略、人員結構和企業(yè)財務作了全面考核，并及時抓住機遇，成功地實施了一系列重要的商業(yè)發(fā)展計劃。四通利方目前是Lotus、Borland中軟件中心，是Corel的中國代理，也是IBM Oracle公司的系統(tǒng)集成商，在國家科委863計劃中中標，并成為“Internet網(wǎng)絡應用平臺”項目的集成單位。

　　四通利方通過國際化的風險融資，進一步奠定了堅實的技術基礎，并獲得了廣闊的市場前景。

　　請根據(jù)以上情況，回答以下問題：

　　41. 四通利方能成功走向國際資本大舞臺，其關鍵在于：

　　A. 良好信譽

　　B. 先定目標

　　C. 高新技術

　　D. 合資公司

　　42. 風險投資商的決策方法傾向于：

　　A. 樂觀原則

　　B. 悲觀原則

　　C. 折中原則

　　D. 最小最大后悔值法

　　43. 四通利方公司在人力資源管理方面的特點是：

　　A. 重視人才，引進和培養(yǎng)高層次人才

　　B. 重視內部人才的培養(yǎng)，晉升

　　C. 嚴格考核、選拔優(yōu)秀管理人才

　　D. 更重視技術人才的引進和培養(yǎng)

　　44. 你認為四通利方在領導方式上應采取：

　　A. 專制――權威式

　　B. 開明――權威式

　　C. 群體參與式

　　D. 協(xié)商式

　　45. 按企業(yè)經(jīng)營單位分類組合圖，四通利方的產(chǎn)品屬于：

　　A. 幼童

　　B. 明星

　　C. 金牛

　　D. 瘦狗

　　案例2：世界一號企業(yè)家如何管理企業(yè)(每小題2分，共10分)

　　韋爾奇為通用電氣公司創(chuàng)立了一種21世紀的企業(yè)管理新模式：首先積極引入了提高質量計劃，把發(fā)放優(yōu)先認股權作為獎勵措施，從而使通用電氣迅猛發(fā)展。他用聚會、突然視察、發(fā)手寫便條等頗具個人風格的方法領導著這個世界最大的公司。

　　為什么美國通用電氣總載在位壽命長？

　　17年來，盡管許多大公司在嚴峻的全球經(jīng)濟中像多米諾骨牌一樣紛紛倒臺，它們的總裁也象走馬觀燈似的變換著，可是韋爾奇在通用電氣公司總裁地位上巋然不動。因為他創(chuàng)造了公司收入和收益的奇跡。密歇根大學管理學教授蒂希說：“20世紀最偉大的兩位公司領導人是通用汽車公司的斯隆和通用電氣公司的韋爾奇。韋爾奇可能比斯隆更偉大，因為他為他的公司確立了一套將成為21世紀公司仿效的現(xiàn)代管理新模式?！闭沁@種模式促使通用電氣公司得到了迅猛發(fā)展，它的股票價值從1981年的120億美元劇增到今天的2800億美元。更令人眼花繚亂的是，華爾街的分析家認為，到韋爾奇2000年離開公司時，公司的股票可能從現(xiàn)在的每股82美元上升到200美元，公司的總資產(chǎn)也將從現(xiàn)在的3000多億美元增加到6000多億美元。

韋爾奇如何使老大企業(yè)永葆青春？

　　韋爾奇是如何將美國一家老式的大企業(yè)改變成具有很強競爭力、帶動全球發(fā)展的火車頭的？是如何將一家制造商變成服務商的？韋爾奇又是如何通過600多次兼并打入國際市場從而改變公司面貌的？韋爾奇又如何成功地對美國企業(yè)界產(chǎn)生巨大影響力？在最大又最復雜的公司，如何集中行使如此大如此多的權力？韋爾奇作為一家擁有3040億美元財產(chǎn)、銷售額高達893億美元、公布在全球100多個國家的27.6萬員工的企業(yè)王國的最高主管又是如何管好的呢？

　　當他接任通用電氣公司總裁職位時，遇到很多難題要處理。但他把這些事辦成了各種有意義的活動，并對公司的戰(zhàn)略和公司十幾個部門擔任重要職務的人加以考驗。

　　韋爾奇更懂得“突然”行動的價值。他每周都突然視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級的經(jīng)理共進午餐，無數(shù)次向公司員工突然發(fā)出手寫的整潔醒目的便條。所有這一切都讓人們感受到他的領導并對公眾的行為施加影響。

組織結構的創(chuàng)新！

　　韋爾奇上臺時，全公司共有40多萬職工，其中有“經(jīng)理”頭銜的2.5萬人，高層經(jīng)理500多人，僅副總裁就有130人。公司的管理層次共有12層。韋爾奇先后砍掉了350多個部門，將公司職工裁減為27萬人，大力壓縮管理層次，強制性要求在全公司任何地方從一線職工到他本人之間不得超過5個層次。這樣，原來高聳的金字塔型結構一下子變成了低平面堅實的扁平結構。

　　韋爾奇在上層幾百人中如何溝通交流？

　　偉大的企業(yè)領導人都是善于表達他們愿望的高手，在韋爾奇擔任總裁的最初幾年中，他與公司最上層的幾百人進行交流，他總是不厭其煩地重復著一些重要的話，而且一有機會就要講。韋爾奇如何對27萬職工施加影響的韋爾奇十分重視企業(yè)領導人的表率作用，他總是不失時機地讓人感覺到他的存在。他向從直接的匯報者到小時工等幾乎所有的員工發(fā)出的手寫便條具有很大的影響力，因為這些便條給人以一種親切和自然感。韋爾奇的筆剛剛放下，他的便條便通過傳真機直接發(fā)給他的員工了。兩天之后，當事人就會收到他手寫的原件。他手寫的便條主要是為了鼓勵和鞭策員工，還經(jīng)常是為了促使和要求部下做什么事。盡管去年通用電氣公司計劃增加工資只有4%，但是，基本工資增長幅度一年內即便在本人不提升的情況下也高達25%。一年內獎金增長幅度可達到150%。占基本工資的20%到70%。優(yōu)先認股權原來只留給那些公司中最資深的官員，現(xiàn)在在韋爾奇的領導下其發(fā)放范圍已經(jīng)大大擴大了。目前大約有2.7萬人――約占公司被雇用的專業(yè)人員的1/3獲得了這種認股權，其中包括800多名高級經(jīng)理以下的員工。

　　通用電氣沒有采取其它許多公司把這種認股權作為年度獎勵自動分發(fā)給員工的做法。韋爾奇堅持認為，首次獲得認股權的人數(shù)必須占總獲得人數(shù)的25%，連續(xù)三次獲得的人數(shù)不得超過50%。

　　韋爾奇是全世界最貴重的企業(yè)家因為他“生產(chǎn)”的是人才！

　　許多華爾街專家和通用電氣公司投資者都把韋爾奇看作世界上最有價值的公司要素。韋爾奇一生中的大部分時間花費在與人有關的問題上。他認為，他一生中最大的成就莫過于培育人才。韋爾奇感慨地說：“這是一家由眾多杰出人物管理的公司。我最大的勞動莫過于物色成批的杰出人物。他認為，他必須充分了解其屬下，以便信任他們，相信他們的決策。韋爾奇能叫出公司上層至少1000人的名字，知道他們負什么責任，知道他們在做什么。這對一名雇員來說是莫大的鼓舞，職工們非?？粗剡@一點。

　　根據(jù)上述情況，回答下述問題：

　　46. 關于扁平式組織結構，下列說法中不正確的是：

　　A. 它是指管理層次少而管理幅度大的一種組織結構形態(tài)

　　B. 它有利于縮短上下級距離，密切上下級關系

　　C. 有可能使信息在傳遞過程中失真

　　D. 管理費用低

　　47. 下例哪個因素對企業(yè)永續(xù)經(jīng)營起決定性作用

　　A. 企業(yè)家的領導才能

　　B. 企業(yè)的產(chǎn)權制度和運行機制

　　C. 制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略

　　D. 采取多種形式激勵員工

　　48. 民主式領導方式具有如下主要特點，除了：

　　A. 主要運用個人權力和威信，而不是靠職位權力和命令使人服從

　　B. 分配工作時，盡量照顧到組織每個成員的能力、興趣和愛好

　　C. 決策是領導者和其下屬共同智慧的結晶

　　D. 領導者與下級保持相當?shù)男睦砭嚯x

　　49. 在赫茨伯格的雙因素理論中，“優(yōu)先認股權”屬于：

　　A. 激勵因素

　　B. 保健因素

　　C. 刺激因素

　　D. 難以確定

　　50. 韋爾奇以手寫便條的形式激勵員工可滿足員工的：

　　A. 安全的需要

　　B. 社交的需要

　　C. 尊重的需要

　　D. 自我實現(xiàn)的需要

　　案例3：首創(chuàng)集團的重組計劃(每小題2分，共10分)

　　自從劉曉光出任北京首創(chuàng)集團的CEO以來，他就創(chuàng)造了寬松的會議和重組決策氛圍。眾所周知：他與經(jīng)理們一起唱他最喜愛的歌曲――“你是我的陽光”的軼事。劉曉光認為會議的氣氛要有所變化，北京首創(chuàng)應該從一個行動遲緩的巨人(注：北京首創(chuàng)的前身北京百貨商店總公司)變?yōu)楦谢盍Φ臋C體。其競爭對手孟山多就非常靈活，他們的成功正是劉曉光所憂慮的原因。

　　鑒于此，劉曉光開始了他的重組――組建他的“航空母艦”。過去北京首創(chuàng)的管理者傾向于集中制定計劃，只有少數(shù)顧問參與討論。與此相反，劉曉光喜歡讓更多的管理者參與決策。他耐心傾聽人們的想法，這算不上是制定重組方案的最佳方法。但通過聽取多種意見，劉曉光堅信他獲得了更好的建議，當重組方案實施時，對人們會有責任心。

　　首創(chuàng)開始行動了。劉曉光的信條是：加快首創(chuàng)進入高增長的A領域如B行業(yè)和C行業(yè)的步伐。目標是在3年內將在這一領域的市場覆蓋率從20%提高到30%。

　　為了達到目標，首創(chuàng)斥資32億人民幣購買D技術和E國際公司的部分股份。但劉曉光并不想弱化首創(chuàng)的a和b業(yè)務。首創(chuàng)的目標是在這些核心業(yè)務內取得第一或第二的位置，為此，它又斥資30億人民幣在北美以外地區(qū)購買了d廠商，從英國e公司購買生產(chǎn)f的廠。

　　盡管首創(chuàng)的戰(zhàn)略重組是通過多樣化實現(xiàn)增長，首創(chuàng)還是將那些不適合公司整體戰(zhàn)略組合的業(yè)務處理掉。劉曉光還買掉了H的生產(chǎn)部分。更不用說賣掉的價值200億人民幣的K公司。

　　在劉曉光領導下，首創(chuàng)的重組過程信息更靈通，有更多的人提供好的建議。

　　這些重組是與公司集中于高增長市場，加強公司核心能力的整體計劃相適應的。劉曉光面對的挑戰(zhàn)是制定和實施，適應外部環(huán)境變化的、靈活的、動態(tài)的戰(zhàn)略計劃。

　　據(jù)以上案例，請回答以下問題：

　　56.影響首創(chuàng)競爭力強弱優(yōu)勢的衡量指標有哪些 ( )

　　A. 相對同行業(yè)平均水平的銷售增長率

　　B. 市場覆蓋率

　　C. 產(chǎn)品的技術含量

　　D. 競爭對手的比較優(yōu)勢

　　57.影響首創(chuàng)決策的因素有哪些( )

　　A. 環(huán)境、組織文化，過去的決策、決策者對風險的態(tài)度

　　B. 環(huán)境、組織文化，決策方式、決策者對風險的態(tài)度